MODELO
SUBETAPA 2.3
CONSTRUÇÃO DO MODELO DE DIAGNÓSTICO
A terceira subetapa do estudo diz respeito a concepção geral e refinamento do modelo de diagnóstico arquivístico, que será centrado nas necessidades levantadas na subetapa anterior (Definição do Escopo). O objetivo é propor um modelo estruturado com base nos preceitos e necessidades da gestão, preservação e acesso aos documentos do IBAMA.
A partir dos procedimentos de revisão da literatura, pesquisa documental, definição do(s) tipo(s) de diagnóstico(s) e identificação do universo da pesquisa (amostra) aliado a definição conjunta (Setor de Arquivo do IBAMA/UnB) das necessidades arquivísticas do Instituto, é possível reunir subsídios que embasarão a estruturação e descrição do modelo de diagnóstico.
APROFUNDANDO O CONHECIMENTO 🔍
Há a tendência de auferir-se melhores resultados utilizando-se modelos de processos para o desdobramento das atividades envolvidas na realização do diagnóstico. Saeed e Wang (2013) defendem que os modelos devem ser baseados nos seguintes critérios:
a) A natureza do modelo de diagnóstico deve ser compreensível e não excessivamente complexa;
b) O modelo de diagnóstico deve ser adequado à organização sob avaliação. Ser abrangente, mas simples o suficiente para cobrir questões centrais de análise;
c) O modelo deve primar pela coleta, compilação e exposição de dados durante o diagnóstico.
Um dos modelos mais utilizados para realização do diagnóstico Arquivístico é a entrevista estruturada. A entrevista estruturada, a qual é um dos instrumentos de pesquisa aplicados tanto em método quantitativo quanto qualitativo, há a opção de se construir um questionário estruturado, o qual é caracterizado por possuir um roteiro fixo, que delimita o caminho no qual o participante deverá percorrer ao responder às questões.
Após a definição do objetivo) e da amostra realizados na subetapa 2.2 (escopo), há, então, a etapa de elaboração do instrumento de coleta de dados, que, no âmbito desta proposta, significa a construção de questionários estruturados de acordo com os Diagnósticos escolhidos.
FLUXO DA SUBETAPA 2.3
Escolha do(s) Tipos de Diagnóstico(s)
Tendo em vista o perfil analisado do IBAMA e os resultados obtidos pela ferramenta de avaliação do Índice de Maturidade em Gestão de Documentos iMGD- , identifica-se a necessidade de realizar diagnósticos específicos para aprimorar a realidade arquivística da instituição. Estes diagnósticos são fundamentais para materializar os objetivos estabelecidos na fase de definição do escopo e abordarão categorias informativas cruciais sobre o ambiente arquivístico do IBAMA. Os principais tipos de diagnósticos a serem conduzidos no IBAMA, incluem:
Histórico da Organização
Diagnóstico do Setor de Arquivo;
Diagnóstico dos Setores de Trabalho;
Diagnóstico da Produção Documental;
Definição do Perfil de Aplicação
A definição do perfil de aplicação do diagnóstico é uma decisão estratégica que abrange três modalidades recomendadas: remota, presencial e híbrida. O diagnóstico remoto permite a análise e coleta de dados à distância, aproveitando tecnologias digitais para maximizar a eficiência e abranger geograficamente áreas mais extensas. O diagnóstico presencial, por outro lado, envolve visitas in loco e interações diretas com as equipes e infraestruturas do IBAMA, sendo fundamental para avaliar aspectos físicos do arquivo e a dinâmica de trabalho presencial. Já o diagnóstico híbrido combina elementos dos dois métodos, proporcionando uma abordagem compreensiva que tira proveito da flexibilidade do remoto e da profundidade do presencial.
Preparação da Base de Dados
A Preparação da Base de Dados do Diagnóstico é uma etapa crítica que envolve várias ações coordenadas para garantir a eficácia na coleta e análise dos dados. Inicia-se com a modelagem detalhada da base de dados, estabelecendo sua estrutura, tabelas, e relações, e aplicando princípios de normalização para assegurar consistência e evitar redundâncias. A seleção de uma plataforma de gerenciamento de banco de dados apropriada é realizada, considerando aspectos como escalabilidade, desempenho e segurança. Medidas de segurança, como controle de acesso são implementadas para proteger os dados. Interfaces para importação e exportação são configuradas, utilizando ferramentas ETL e APIs para integração eficiente. A fase inclui testes de integridade e simulações de carga para assegurar a funcionalidade e o desempenho do banco de dados.
Comunicação com Setores Selecionados
A Comunicação com Setores Selecionados é fundamental no processo de diagnóstico no IBAMA, sendo um momento crucial para estabelecer um diálogo efetivo com as áreas identificadas para análise. Esta fase começa com a elaboração de um plano de comunicação, que define os objetivos, as mensagens-chave, os canais de comunicação e o cronograma para interação com cada setor. É vital informar os setores sobre os objetivos e a importância do diagnóstico, ressaltando como sua participação, por meio da indicação de representante(s), é essencial para o sucesso do projeto.
Sensibilização dos Stakeholders
A etapa de Sensibilização dos Stakeholders no diagnóstico é um processo chave que envolve várias ações estratégicas, visando garantir o apoio e a colaboração efetiva de todas as partes interessadas. Inicia-se com a apresentação detalhada do projeto, onde os objetivos e a relevância do diagnóstico são claramente delineados, ressaltando como cada stakeholder desempenha um papel crucial neste processo. Durante esta apresentação, são contextualizados os papéis e responsabilidades específicos de cada grupo, assegurando que todos compreendam suas contribuições e expectativas. Um aspecto central desta fase é destacar os benefícios futuros do diagnóstico, incluindo melhorias na gestão de documentos e eficiência operacional, para motivar e engajar os stakeholders. Além disso, é realizada a introdução da ferramenta de coleta de dados que será utilizada, explicando seu funcionamento e a importância da participação ativa na coleta de informações precisas e úteis. O cronograma de respostas é apresentado para assegurar a compreensão clara dos prazos e etapas do processo. Por fim, a apresentação do Termo de Sensibilização formaliza o comprometimento dos stakeholders com o projeto, estabelecendo uma base sólida de cooperação e apoio mútuo para o sucesso do diagnóstico.
Questionários de Coleta de Dados
Histórico do IBAMA
Diagnóstico dos Setores de Trabalho (Unidades Administrativas)
Diagnóstico da Produção Documental
A UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTA DE QUALIDADE NO DIAGNÓSTICO
A proposta de Diagnóstico Arquivístico do IBAMA se baseará nas modernas pesquisas sobre os diversos temas definidos no escopo (subetapa 2.2). Contará também com utilização de ferramenta de qualidade para identificação dos principais gargalos existentes e das ações necessárias para aumento da eficiência e elevação do nível de maturidade da gestão de documentos do Instituto.
ANÁLISE SWOT
A palavra SWOT é construída das palavras strenghts, weakness, opportuinities e threats, que descrevem os pontos fortes e fracos de uma organização, tanto em ambiente interno como externo, servindo como uma ferramenta para elaboração do diagnóstico e também para uma visualização mais ampla e geral da situação documental e arquivística do IBAMA.
A análise SWOT é uma “fotografia” das ocorrências nos ambientes organizacionais, daí a sua consideração de forças e fraquezas intrínsecas à organização, coletadas no ambiente interno e de oportunidades e ameaças extrínsecas à organização, coletadas no ambiente externo.
Etapas de aplicação da análise SWOT, segundo Araújo Júnior (2005):
Etapa 1: estabelecer instrumento de coleta de dados a ser aplicado no ambiente interno da organização. Um questionário ou técnicas de prospecção, tal como Brainstorming podem ser usadas para montar uma lista de forças e fraquezas, identificadas entre os gestores posicionados estrategicamente na organização. De posse desta lista, passa-se a justificar, com argumentos claros e convincentes, cada uma das forças e fraquezas identificadas, além de selecionar as mais significativas, consolidando assim, a análise do ambiente interno;
Etapa 2: formação de uma lista de oportunidades e ameaças devidamente justificadas com argumentos claros e convincentes, deve ser o objetivo desta etapa. A lista deve passar por um julgamento criterioso, onde repetições e possíveis incongruências serão eliminadas, concluindo o trabalho de análise do ambiente externo;
Etapa 3: dispor, por ordem de prioridade, as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças mais influentes no cumprimento da missão e dos objetivos da organização em uma matriz. Este procedimento tem por finalidade dar um panorama geral do resultado da sondagem ambiental e permitir o julgamento correto dos gestores quanto aos acontecimentos da situação atual da organização.
Etapa 4: julgamento dos gestores dos itens ambientais coligidos na matriz SWOT. Este julgamento vai ensejar a elaboração de um relatório de diagnóstico situacional que deverá embasar as decisões estratégicas a serem tomadas na sequência. Esta etapa consolida todo o trabalho realizado a partir da técnica, para “fotografar” a situação atual da organização, fornecendo conhecimento das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que irão subsidiar as decisões quanto à avaliação e à escolha da estratégia para a elaboração e implementação do planejamento estratégico.
Segundo Oliveira (2018), as estratégias a serem selecionadas devem ser consideradas da seguinte maneira:
Sobrevivência: adoção de ações que exijam o mínimo esforço possível para a sobrevivência de um processo, área ou de uma organização. Os investimentos são na medida certa para a sobrevida dos sistemas dada grande quantidade de pontos fracos e ameaças dos meios ambientes;
Manutenção: adoção de ações que mantenham o nível de atividade e desempenho de um processo, área ou de uma organização. Os investimentos devem ser mantidos, a fim de equilibrar a predominância de forças e fraquezas;
Crescimento: adoção de ações de incremento do desempenho de um processo, área ou organização. Os investimentos devem ser realizados de maneira a ampliar a quantidade superior de oportunidades que predominam na ambiência externa; e
Desenvolvimento: implementação de ações de melhoria do desempenho de processos, áreas ou organizações, para realizar investimentos de ampliação da sua vantagem, já que, nesse caso, há a predominância.